21年前，任正非力排众议，决定向IBM学习管理；21年后，《财富》发布世界500强排行榜， IBM排在第114位，华为超越了它的老师排在61位，青出于蓝胜于蓝。
任正非曾说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是。”那么他是如何激励18万员工，将华为一路打造成世界级大企业的？《华为管理之道》中整理出36条管理秘诀，与各位共享：
在华为，一线市场部门为了拿到大单，当人力不足时，它们会向机关要专家进行项目支持或要资源进行交付等，这被形象地称为“一线呼唤炮火”。为了“让听得见炮声的人呼唤炮火”，任正非花了很多心思。
比如，深圳总部只能被称为“机关”，不能被称为“总部”，一线被给予足够的权力，二线只能是服务一线的“机关”。因为所有的价值都是客户创造的，只有大家愿意到一线贴近客户，华为才有可持续发展的未来。
为此，一个13级的应届毕业“小毛孩”，因为需要项目资源，可以在三更半夜拨打机关里一个历练20年的21级干部，他们可能不认识，但对方必须得接这个电话。
华为是一个以市场为导向的公司，在前端市场部门，主张“正副搭档计划” ：正职要有“决断力”，副职要有“执行力”。为了提升整体作战能力，后端机关干部要有“理解力”。
除此外，华为要求所有干部必须具备“人与人的连接力”。同一个流程，“连接力”好的人可能3天就闭环，“连接力”差的人可能两周或一个月都完不成闭环。
任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。”华为参照“干部四力”，对干部进行滚动提拔和淘汰，实现了人才全球盘点、全球调度的目标。
任正非是军人，比较认可军队的组织模式和运作机制。他多次提到少将连长：“少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。”
“少将当连长”指高级干部下到基层或飞到一线，带领团队、协调大项目，发挥老将优势； “连长配少将衔”指破格提拔优秀一线人员级别，引导更多优秀人才奋斗在一线，直接服务客户。据此，华为打破职级平衡、激发活力，为了长远生存，去除自身大公司病。
任正非从来都坚持“将军是打出来的”。猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡，他把这作为华为干部选拔与配备的基本原则。
人要事上磨，能说和能做是两个境界。“我们各级部门，要善于从成功的实践者中选拔干部。没有基层实践经验的干部，需要补上这一课，不然难以担起重任。”
华为“蓝血十杰”，是管理体系建设的最高荣誉，表彰对管理体系建设和完善做出突出贡献的人才。华为主张崇尚数字决策、尊重科学管理。
2014年华为首次“蓝血十杰”表彰大会，把离职员工、退休员工、咨询公司顾问也纳入考评对象，这么做，使华为在职员工备受鼓舞。任正非说：对爬过同一个战壕的战友，不能忘记他们的功劳。
丹柯是一个神话人物，他把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。任正非多次在内部讲话中提及，希望华为的干部都能像他一样有无私的奉献精神。
团队领导者无私，下属才愿意卖命。任正非带领华为30余年，由于每年不断稀释、不断配股，他本人的持股比例只剩下1.01%。这就是财散人聚，这就是胸怀。
华为不让“雷锋”吃亏，对勤勤恳恳、任劳任怨、有苦劳不一定有功劳的员工给予奖励、支持、鼓励，同时提倡这种精神和行为，以提高企业员工的道德素养。
于是，虚拟股权制度、时间单元计划、项目奖等激励机制应运而生。这也是任正非为什么能凝聚18万知识型员工，做到枪声就是命令，指东打东、指西打西的原因。
企业要极具危机意识，所以变革是常态化，避免“大企业病”滋生。
但变革不可像法国大革命一样疾风骤雨、激流勇进，这样不会给老百姓带来价值，也不会给企业的经营带来新价值。而要寻求春雨润物、静水潜流的平衡，像英国光荣革命，不死一个人，就完成革命。
批评别人容易，批评自己难，但一家公司只有营造自我批判的氛围和机制，才能及时暴露问题。在华为，任正非把“自我批判”比喻成用鸡毛掸子掸灰尘，鼓励员工时常自我批判。
就如华为知名的“孔令贤”事件，任正非以个人名义向一名离职员工认错，并以总裁办电子邮件形式发信至全体员工。不难发现，这样一位掌管18万将士、公司年营收7000亿元、年逾70的商界领袖，也敢于做自我批判。
公司不能要“不拉马的士兵”。不拉马的士兵，指组织中多余的、不做有效功、翘二郎腿吃空饷的人。一个组织一旦出现没有做有效功的人，就容易出现各种分歧、折腾、浪费及内耗。
如果你留意任正非历年的讲话，就会发现他一直在批评华为组织臃肿、人浮于事、流程复杂等现象。防止翘二郎腿坐车的人过多，把有心拉车的人也吓跑了。
水从青藏高原流到大海，是能量释放的过程，一路欢声笑语，泛起阵阵欢乐的浪花。当我们用水泵把水抽到高处的时候，是用外力恢复它的能量，水泵狠狠击打水，熵减的过程多么痛苦啊！熵减的过程痛苦，但前途是光明的。
任正非之所以强调“华为不需要历史，没有成功只有成长”，灵感全是来自“熵减”一词。很多企业老板学任正非学不会，是因为他们只把任正非的只言片语作为教训手下的工具，但没能真正理解底层逻辑。
“之”字简洁明了、意蕴深远、韵味绵长。任正非在华为经营管理中将它运用的出神入化。比如，要求干部走“之”字形路线，不可提拔烟囱式直升的干部；又如，要求华为变革必须是“之”字形，不搞一刀切变革。
正如当代著名哲学家冯友兰老先生所说：“任何值得去的地方，都没有捷径。”
韩信“胯下之辱”，阿庆嫂“智斗沙家浜“家喻户晓。任正非希望华为干部和市场部，学习韩信的委曲求全，在自己势能不够时能屈能伸；学习阿庆嫂灵活的处事方式，以结果和大局为重。
任正非在接受采访时曾说过一句话，让人触动很深：“我们公司自创建以来，就是‘夹着尾巴做人’的，不觉得我们自己有什么可骄傲的东西。如果我们不遵纪守法，可能一天都活不下来。”有多少企业老板是愿意夹着尾巴做人的，而且坚持30年？
“蓝军”指在模拟对抗演习中，扮演假想敌的部队。任正非居安思危，创建了一个最为神秘的部门——华为“蓝军部”，职能就是对抗华为的执行战略和方案，考虑在内部如何“打倒“华为。
华为过去30多年虽然取得了不错的成绩，但其面临的挑战和危机也是此起彼伏。如果自身不能做到头脑清醒，未来将是自己打败自己。
辉煌背后有险恶，成功之后有危机。号称“永不沉没”，当时最大、最现代、最奢华的邮轮泰坦尼克号，在处女航中便遭厄运，这是很多人始料未及的。
泰坦尼克号在一片欢呼声中出海，与华为的今天很是相似。任正非时常警醒华为的干部和员工：“在世界大潮中，我们要把危机与压力传递到每一个人，每一道流程，每一个角落，不断提升效率，不断降低成本，就有希望活下来。”
漂亮的红舞鞋，很吸引人，可一旦穿上，便再也脱不下来。企业家的首要责任，不是寻找让当下魅力无限的红舞鞋，而是寻找能在未来生存的方法。
或许这样就能理解华为为什么始终坚持不上市了——资本是逐利的，资本会变成华为穿在脚上的“红舞鞋”，任正非没有选择这条路。
创业与打仗不同，我们不要把眼光盯住敌人，只要盯住我们的服务对象，从中找出做企业要解决的首要问题：“谁是我么的客户？谁是我们的伙伴？”
华为之所以能持续成长，是因为任正非始终坚持一点：价值为纲！这样才能真正连接客户、凝聚人才、吸引合作伙伴。
“深淘滩，低作堰”是李冰留下的让都江堰长盛不衰的诀窍，治理企业同样如此。
深淘滩，把内部“淤泥”——腐败、低效、落后的东西挖出来，降低运作成本；低作堰，留存利润低一些，多让利给合作伙伴，这样别人才会和我们玩。优秀的企业之所有优秀，不是它的内部管理没有问题，而是它具备自清机制。
互联网并没有改变事务的本质，汽车必须首先还是车子，豆腐必须是豆腐，豆芽必须是豆芽。商业的本质就是价值买卖，认认真真把豆腐磨好就会有人买。
对华为来说，就是不颠倒枝末，不炒作互联网精神。首先做好主管业务，踏踏实实夯实基础平台；然后才是用互联网实现与客户、供应商的互联互通。
寓言故事“蛙鼠殒命”中的青蛙和老鼠，因为捆绑生活，限制了各自的生活优势，最终双双成为老鹰的猎物。
在经营领域，一定要判断合作是否会使双方在“特定时刻”丧失各自的优势，谨防1+1＜2，发挥所长才是王道。
杀鸡取卵不可取，合作共生可致远。任正非用拉丁美洲的“黑寡妇”警示华为人，不能与人合作就把对方“吃”了或者“甩”了，而要发扬开饭合作的精神，实现双赢。
我们和强者，即要有竞争也要有合作，只要有益于我们就行了。否则，即便一家企业强大到不能再强大，但一个朋友都没有了，就不能维持下去。
南美洲的一种野草，薇甘菊，只需要极少的水分和养分就能生存下来，并能迅速扩张、迅速成长，使得与它争养分、争水分、争阳光的其他植物一个个走向衰亡。企业要像植物“扎根”土壤，并在追求的这片土地上快速增长。
华为30年来，一直深耕信息通信领域，不炒房、不炒股。在以客户为中心的前提下，增长永远是第一位。2018年尽管年销售额已经突破7200亿元，但它依然像“薇甘菊”一样见缝插针地疯狂增长，让竞争对手不寒而栗。
“云、雨、沟”是水在自然界的循环轨迹。华为的经营管理哲学，就如天上的“云”；在内外部环境下，形成日常运营的“雨”；雨落在地上，不能放任四溅，要将它引导到预先挖好的“沟”里，才能有效灌溉，长出可预期的经营之果。
很多企业学习华为，总学不会，非常关键的一点是没在“沟”这方面下足功夫，比如流程体系，以及支撑流程体系有效运转的政策、制度、组织、IT系统等。
享年68岁的中科院院士李小文，一生专攻遥感领域，治学态度非常严谨。任正非曾邀请他做华为的形象代言人，让华为人学习他专攻一门、锲而不舍的精神；学习他实事求是的科学态度和敢为人先的思想；学习他追求做事的原则与方法。
任正非强调：“华为要坚守的，还是工匠精神，一个产品一个产品地攻坚。如果抛弃了这种工匠精神，华为是没有未来的。”
鲜花又美又香，牛粪又丑又臭。在华为，曾经走过的弯弯曲曲的路，就是一坨牛粪，在继承的基础上再谈未来，就是把鲜花插在牛粪上。鲜花长好后，又成为新的牛粪。
至今，华为在新市场上、技术领域没有什么冒进行为，一直在继承的基础上创新，因此从2002年华为的“冬天”以来，它几乎没有犯过重大的战略错误。
几乎每一个大企业，都有一个“集成梦”——我是集成者，所有合作伙伴都要根据我指定的规则接入我的平台。“被集成”做法相反，这样避免了市场人员为追求短期业绩，大包大揽，干一些不擅长但运营成本很高的活，偏离主航道。
华为云BU把“被集成”战略做到极致：遵循“三不”原则——“上不碰应用，下不碰数据，不做股权投资”。其目的显而易见，不吃独食，给自己的生态伙伴留下足够的空间。
一杯咖啡吸收宇宙能量，并不是咖啡有什么神奇的作用，而是利用西方人的一些习惯，表达开放、沟通与交流的形式。
西方人好动，你们固守在“闺房”中，如何交朋友？打球去、滑雪去、水上运动去……一切运动都是接近客户的机会。任正非用“咖啡”作为隐喻，要求华为人不要只知道埋头苦干，还要开放共享，吸取外部的正能量。
长江洪水发力时，中间的水流速度最快、力量最大，这段就叫主航道。靠近岸边的地方，永远会有漩涡，属于非主航道。未来是赢家通吃的时代，一定要聚焦主航道，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。
华为主张聚焦主航道ICT行业，每家公司只要干好其中一个环节就非常了不起了，不能贪小失大；对于非主航道，必须以利润为中心，盈利能力必须超过主航道，且不占用主航道资源。
行业为“地”，客户为“天”，战略就是在天地之间选择的“路”，组织就是脚上的“鞋”。
为什么先谈行业和客户？隔行如隔山，你在一个行业干的风生水起，到另一个行业就未必了；同样，你在一个行业碰得一鼻子灰，换个行业没准如鱼得水。作为行业的“地”，它决定我们能否长起来，作为客户的“天”，它决定了我们能够长多大。
从2G时代的落后、3G时代的追赶、4G时代的赶超，再到5G时代的领先，华为终于进入“无人区”。
作为落后者，要对标学习行业领头人；进入“无人区”，就要成为领导者，学会领导者！因为此时，竞争对手还没追上来，商业环境改善，产品议价能力强，前景也会更加广阔。
只有对很前端的基础科学技术持续投入，才能领先行业。华为在2011年创建了“2012实验室”，面向基础科学研究为主，专注于本行业的前沿技术以及未来不确定性的探索。
任正非认为，人类社会正处在一个转折时期，未来二三十年充满巨大的机会。华为要在信息洪流中构筑一艘面向不确定性的诺亚方舟，构建未来10~20年的生存能力，成为未来少数能活下来的公司之一。
企业的业务一定要非常聚焦，用 “一阵捅破天”的方法。如果抢许多山脚，踩其他利益集团的脚，容易引发冲突，无法抢占制高点。
任正非很谦虚地说：“美国大多成功的企业，业务非常聚焦。华为要超过美国同行，只能在针尖这么大的领域里领先，如果扩展到火柴头或小木棒那么大，就绝不可能实现超越。”
过去的成功，不是未来前进的可靠向导。一家公司，如果对自己走过的路有着满满自豪感，就会不自觉形成“路径依赖”，当面对新机会时，就会按照经验主义刻舟求剑。
华为总结和扬弃的原则是：和人性相关的管理经验，未来可能依然适用；和业务、环境相关的经验，可能会发生变化，不能路径依赖。
枣是裂的甜，瓜是歪的甜。对于一些有自己个性和习惯的“歪才”“怪才”，我们要理解，并支持他们，他们可能超越了时代，令人不能理解。
华为的人才分为两类：99%和1%。对于99%的普通人才，华为要求他们必须走“之”字形成长路线；对1%的天才，要制定差异化的管理政策和机制。
很多人认为堂·吉诃德是脱离实际、热爱幻想、主观主义的象征，是迂腐顽固、落后于历史，但是！只有相信，才能看见！
华为从来都是把每一个产品研究点，定位在与国际接轨上，定位在必须具有世界水平，而不是只满足国内客户的需求上。有时候具备“堂·吉诃德”的务虚精神，才能抓住机会，牵引公司前进。
正如艾萨克森曾说：“那些疯狂到以为自己能够改变世界的人，才能真正改变世界！”
“当你得不到领导的肯定时，自己把自己表扬一通，如果觉得不够劲，还可以对着录音机大喊自己如何好，然后反复播放给自己听。当别人不认同、不评价你的时候，你就说自己是林志林，‘我不照镜子，我就是’。”
当谈到美好的事情时，任正非经常用林志玲打比方，因为从现代流行的审美标准看，她的美毋庸置疑。“林志玲的美”不是谁泼脏水就能否定的，“华为的美”也不是部分媒体说怎样就是怎样的。我们要相信，是金子总会发光，“西”方不亮“东”方亮。
华为的强大在于它有一套独特的话语体系和行为方式，任正非通过这套话语体系和行为方式有效地达成“上下同欲”，使18万人成为一个整体。
● 本篇文章来源于畅销书《华为管理之道》，作者邓斌。本书通过讲解华为公司的目标管理、工作原则、工作执行等方面，从中提取、整合相关的工作法则和操作方法，从而帮助读者更好地掌握和理解华为管理的本质。MBA智库经人民邮电出版社授权发布。
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